Coopérer, ce n’est pas faire chacun sa moitié
Le 1er novembre, à Nice, j’ai relevé un défi que je ne pensais jamais relever : un Hyrox en duo avec mon beau-frère Florian. Pour celles et ceux qui ne connaissent pas, l’Hyrox c’est : huit kilomètres de course, entrecoupés de huit ateliers de fitness fonctionnel (rameur, sleds, farmer carry, fentes, wall balls…), à enchaîner à deux. Au départ, j’avais dit oui à sa proposition, séduite par le fait de partager quelque chose en famille. Au final, je me suis vraiment prise au jeu.
Je me suis entraînée pendant plusieurs mois à Lyon, lui de son côté à Paris. Une semaine avant la course, nous avons pris du temps pour construire notre plan à deux : simple, parfaitement équitable, bien réparti.
5 burpees et on change, 10 fentes et on change, 200 mètres de rameur et on change… Chacun sa moitié.
Parfait !
Cent mètres après le départ (oui, seulement), un point de côté me coupe le souffle. Je suis obligée de ralentir avant d'avoir eu le temps d'accélérer. Le plan vient de s’effondrer.
À ce moment-là, j’ai vécu en grandeur nature une question qui se pose dans toutes les équipes :
Que se passe-t-il quand la réalité s’écarte du plan ?
Et si c’était là une piste pour penser autrement la coopération en entreprise ?
1. Le plan : l’équité n’est pas la coopération
Nous nous étions préparés chacun de notre côté : lui à Paris, moi à Lyon. Chacun avait construit sa forme, ses repères, sa technique. Notre seul point commun, c’était le plan : une répartition claire, équilibrée, rassurante. Chacun notre fiche de poste.
C’est nécessaire pour démarrer. Mais une répartition dit qui fait quoi quand tout va bien. Elle ne dit rien de ce qui se passe quand l’un des deux n’y arrive plus.
Surtout, elle avait été pensée une semaine avant le départ, par deux personnes qui ne s’étaient pas encore éprouvées ensemble.
En entreprise, c’est la même chose : les rôles se définissent en amont, loin du terrain, parfois avec des acteurs éloignés les uns des autres. La coopération, elle, naît au moment où la réalité s’en mêle. Elle ne se décrète pas sur un papier : elle se crée dans l’action réelle. Il faut alors beaucoup d’écoute, d’empathie, d’adaptabilité, et de courage pour oser ajuster le plan que l’on a mis des mois à construire.
2. La réalité : quand le soutien prend le relais
Lors d’une conférence organisée par le CJD Lyon Métropole, Laura Di Muzio, rugbywoman de haut niveau, s’est
appuyée sur l’exemple de son sport pour proposer de compléter nos fiches de poste en entreprise par des « fiches de soutien ». Au rugby, dit-elle, il y a la fiche de poste, ce que tu dois faire quand tout va bien, et la fiche de soutien, ce que tu dois faire quand tout va mal. Et la fiche de soutien passe toujours en premier.
Notre fiche de soutien, nous l’avons écrite en direct, station après station :
Florian a proposé de prendre le rameur en charge pour me laisser récupérer de mon point de côté. Il a aussi pris 80 % des farmer carry, trop lourds pour moi, et 85 wall balls sur 100 : j’étais cuite.
Moi, j’ai pris davantage les sleds, où la technique lui posait difficulté, et les fentes, où il avait pris des pénalités.
Rien de cela n’était prévu. Chacun a porté là où l’autre avait moins de ressources à cet instant.
Mon beau-frère a été très soutenant, jamais culpabilisant. Résultat : j’ai pu récupérer, et donc reprendre le relais quand il en avait besoin. Le soutien a rendu possible notre duo.
Cette confiance existait déjà entre nous bien avant le départ. Mais nous ne nous étions jamais entraînés ensemble : c’est dans l’action que nous avons appris à coopérer, vraiment. La coopération se vit et se nourrit du réel.
Comme le dit la formule attribuée à Lacan :
« Le réel, c’est quand on se cogne. »
Pour Christophe Dejours, fondateur de la psychodynamique du travail, la coordination est ce que l’organisation prescrit (rôles, procédures, fiches de poste), et la coopération ce que les équipes inventent face au réel. Il parle d’« activité déontique » : les collaborateurs ne se contentent pas d’appliquer des règles, ils élaborent ensemble des accords sur la manière de travailler. C’est ce que nous avons fait en course : le plan nous coordonnait, nos ajustements nous ont fait coopérer
Cette coopération ne tenait pas qu’à nous deux : nous n’étions pas seuls. Sur la ligne de départ, nous étions deux. Mais autour de nous, il y avait tout notre village : ma famille qui m’a soutenue le jour J, mes amies qui étaient derrière moi, ma super coach Zora et mes coéquipières de la salle de sport, qui m’ont aidée pendant la préparation. Notre duo n’était que la partie visible d’un collectif bien plus large.
Quand on parle de coopération en entreprise, on regarde presque toujours l’équipe. Rarement l’écosystème : tous ces relais extérieurs qui rendent possible l’effort de celles et ceux qui sont sur le terrain. Pour performer et durer, il faut avoir son village !
3. L’erreur : avancer d’abord, apprendre ensuite
Point de côté très tôt dans la course pour moi, je culpabilise de ralentir Florian. Trois pénalités sur les fentes de Florian. Au tour de run suivant, il s’excuse.
À chaque fois, une seule réponse : « Poubelle ! Tout va bien, c’est ok, on est ensemble, on se concentre sur la suite. »
C’est un code du rugby que Laura Di Muzio nous avait partagé : on fait une erreur, on la reconnaît puis on reste dans l’action. Nos partenaires sont là pour nous aider à passer rapidement à autre chose et à nous remobiliser positivement. Pas pour enfoncer le clou.
On prend ensuite le temps de « vider les poubelles » pour apprendre ensemble et refaire e match. Nous l’avons fait après la course tous les deux. Nous avons refait les gestes de course qui avaient posé problème pour comprendre ce qu’il s’était passé et pouvoir faire mieux la prochaine fois.
Deux temps, donc :
Pendant : on avance, sans reproche.
Après : on apprend, sans fuite.
« Poubelle » n’est pas un mot pour oublier. C’est un mot pour ne pas rester bloqué.
Amy Edmondson, pionnière de la notion de sécurité psychologique, a observé dans une étude auprès d’équipes hospitalières que les meilleures équipes déclaraient davantage d’erreurs. Non parce qu’elles en faisaient plus, mais parce qu’elles osaient en parler.
Et dans nos équipes ?
Sur la course, notre coopération n’était écrite nulle part. Elle s’est construite parce que les conditions étaient là : une confiance déjà présente, la liberté de dire « je n’y arrive plus », une erreur qui ne coûtait rien.
Dans une équipe, ces conditions ne tombent pas du ciel : un manager peut les créer, ou les empêcher. La bonne question n’est donc pas « comment faire coopérer mon équipe davantage ? », mais « quelles conditions puis-je créer pour qu’elle construise sa coopération ? »
Chacun peut s’en emparer, à sa place :
Les leaders : quand quelqu’un dit « je n’y arrive plus » dans notre équipe, est-il accueilli sans jugement ? Et osons-nous le dire les premiers, pour montrer que c’est possible ?
Les équipes : qui prend le relais de qui quand la charge se déplace ? Où sont nos fiches de soutien, même implicites ?
L’organisation : quand la réalité s’écarte du plan, y voit-elle une faute ou une information ? Donne-t-elle aux équipes le temps et l’espace de construire leurs propres règles de coopération ?
Chacun de nous : qui est dans mon village (mentors, coachs, proches), et pour qui, suis-je à mon tour, un relais ?
Se relayer sans compter
Coopérer, ce n’est pas faire chacun sa moitié. C’est accepter que la moitié de l’un devienne parfois les trois quarts de l’autre, sans comptabilité ni reproche.
C’est savoir dire « prends le relais », « j’ai besoin d’aide », « je te soutiens », « on va y arriver ensemble ».
Et vous, quelle fiche de soutien votre équipe a-t-elle déjà écrite sans le savoir ?
Merci à Florian mon binôme de choc, et à tout mon village ❤️
- Camille Lamouille -
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